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Sociétal - Philippe Carli
Innovation & destruction créatrice

Philippe Carli : « Aller vers un modèle économique plus efficace et plus solidaire, plus respectueux de l’humain »

5min
#Innovation & destruction créatrice Entreprises

Le président du groupe de presse régionale EBRA et, par ailleurs, vice-président de l’Institut de l’Entreprise, estime que la crise de la Covid-19 a prouvé la résilience du modèle du groupe de presse et la capacité d’adaptation de ses équipes. EBRA a conjugué pendant cette période inédite la réponse à de nouvelles attentes des lecteurs, autour du local notamment, et le retour aux bénéfices depuis le premier trimestre 2021. Son Président nous dévoile qu’EBRA réfléchit à se doter d’une raison d’être.

SOCIÉTAL.- Comment la crise de la Covid a-t-elle impacté le groupe EBRA qui a dû se confronter à la situation paradoxale à la fois d’une disparition de certaines actualités (sportives, culturelles, purement locales) et d’une profusion d’informations sanitaires ? En quoi le modèle d’un média local a-t-il démontré sa pertinence ? 

Philippe Carli.- La presse faisait partie des métiers dits essentiels à maintenir. Au tout début de la pandémie, la priorité était d’abord de nous assurer de protéger nos salariés tout en continuant à informer avec, en tant que presse quotidienne régionale (PQR), cette particularité d’être un acteur de proximité très présent au plus près des territoires. Dans cette période, nous avions plusieurs enjeux : 

Mettre en place des process industriels nous permettant quoi qu’il arrive de continuer à imprimer nos journaux, autrement dit nous organiser pour assurer une continuité de service. Outre la gestion des éventuels cas contacts, le télétravail n’était pas possible pour nos ouvriers à l’imprimerie.  

Faire face à une situation très paradoxale : un très grand nombre d’activités (sportives, culturelles, associatives…) avaient disparu faute de vie locale et nous étions confrontés à une profusion de communiqués sur la Covid souvent aux positions antinomiques, ceux du gouvernement, des experts, des élus…Notre travail a consisté à apporter avec beaucoup de pédagogie un éclaircissement sur toutes les informations disponibles et de les mettre en perspective. Parallèlement, nous avons aussi pris des mesures d’économies comme la réduction du nombre d’éditions et la pagination. En même temps, pendant le confinement, nous avons créé des contenus dédiés, notamment sur le digital, pour distraire et accompagner nos lecteurs qui avaient besoin de se divertir, d’avoir accès à d’autres informations et de partager. 

Enfin, nous avons joué un rôle particulier en soutenant les initiatives locales, notamment lors du premier cluster dans le Grand Est et de celui d’Annecy. Notre travail a permis de sélectionner, faire connaître et mettre en perspective ces initiatives auprès des lecteurs. Nous avons été très proches de nos parties prenantes habituelles, les présidents de région, les présidents de communautés de communes ainsi que les maires.   

Quelles ont été les conséquences de la crise et notamment des difficultés d’accès aux points de presse en termes de ventes au numéro ? Avez-vous pu en profiter pour accroitre votre diffusion numérique ? 

Au début du confinement, nous avons connu une baisse des ventes au numéro surtout parce que les lecteurs étaient un peu inquiets et limitaient leurs déplacements aux courses essentielles. S’il n’y avait pas de marchand de journaux à proximité, ils se passaient parfois d’acheter leur quotidien. Nous nous sommes  beaucoup employés à assurer au maximum le portage du journal. Une grosse partie de nos titres ont une part d’abonnés très importante, de 40% jusqu’à plus de 70% en Lorraine et 82% en Alsace. Nous avons dû être très vigilants sur le plan sanitaire car nos équipes de portage comptent de nombreuses personnes plutôt âgées, une population à risque pour la Covid. 

Au tout début de la crise, nous avons connu une baisse de la vente au numéro de 10 à 15% et de 7 à 8% de nos revenus en incluant nos abonnés. Mais sur l’année 2020, la baisse des revenus a été limitée à 5 à 6%.  

Sur le numérique, nous avons connu une explosion de nos audiences avec un très fort développement des abonnés. Au moment le plus fort du confinement, nos audiences ont bondi de 50 à 60% et sur l’ensemble de 2020 nos abonnés numériques ont progressé de l’ordre de 25%, conséquence de la pandémie mais aussi d’un plan lancé antérieurement.  

Cette progression a-t-elle été uniforme sur l’ensemble des territoires couverts par vos titres ? 

Davantage sur les titres du Sud Est (Le Dauphiné Libéré, Le Progrès, Le Bien Public). Tous les endroits où nous avions une vente au numéro encore forte ont connu une très forte augmentation des abonnements numériques, nos lecteurs ne pouvant pas acheter leurs journaux ou craignant de sortir.  En revanche, le phénomène a été moins sensible en Alsace où 82 % des lecteurs abonnés avaient leur journal (Les Dernières Nouvelles d’Alsace). 

Quels contenus précis avez-vous lancé pendant cette période notamment dans le numérique ? Ont-ils été suscité par la crise ou bien les projets étaient-ils préexistants ? 

Nous avons créé toute une offre de jeux (Gaming) sur le numérique, en allant plus loin que ce qui existait déjà sur le papier. Nous avons signé de nouveaux  partenariats avec des sociétés spécialisées.  

Certains projets éditoriaux de notre plan de transformation, engagé avant la crise, ont été accélérés :  la diversification de notre offre avec le développement d’articles longs et un mix de vidéo, de data journalisme et de mise en perspective des données. Par exemple, au moment du cluster de Mulhouse, il était intéressant de mettre en perspective sur le territoire et quasiment ville par ville les données disponibles sur le développement de la pandémie, les endroits où il y avait des risques et ceux où il y en avait moins, la situation des places dans les hôpitaux, etc. 

Ce qui a été vraiment nouveau, c’est de démontrer que nous pouvions revoir complètement nos modes de travail. Avec une grande partie de nos personnels en télétravail, nous sommes arrivés à s’organiser pour travailler avec la même efficacité, peut-être parfois plus, pour produire tout au long de la journée des informations sur le digital avec une profondeur et une diversité que le papier ne nous permettait pas.  

J’ajoute qu’au début de la crise, nous venions de terminer la mise en œuvre de notre organisation Digital First. Nos rédactions produisent dorénavant des contenus éditoriaux tout au long de la journée, de 6 heures à 23 heures, sous la forme la plus appropriée (articles, grand format, vidéos, etc.)  aux usages de consommation de l’information. Le Journal papier est ensuite produit en « reverse publishing » en reprenant les articles principaux qui sont sélectionnés.    

Enfin, concernant notre offre, nous avons complètement revu le nombre d’éditions sans revenir à la situation antérieure après cette pandémie. Au Dauphiné Libéré, on est passé de 28 à 15 éditions. Sur les Dernières Nouvelles d’Alsace, nous avons transformé nos cahiers avec un cahier en moins. Nous avons aussi revu les chemins de fer. Par ailleurs, des sujets qui n’étaient peut-être pas assez bien traités ont été renforcés avec de nouvelles verticales, par exemple sur la santé, sur l’environnement, sur l’économie circulaire. Nous sortons désormais tous les mois dans tous titres sur le print et sur le digital un cahier sur l’environnement au travers de nos territoires en mettant en avant des initiatives locales d’institutions, d’entreprises ou de particuliers.  

Nous avons aussi analysé les taux de pénétration différenciés de nos titres entre, d’un côté, la campagne et les villes de taille moyenne, et de l’autre, les grands centres urbains comme Lyon, Grenoble, Strasbourg ou Metz. Nous venons de lancer une version en bêta test auprès de 500 lecteurs, sur Strasbourg et Lyon, qui propose une nouvelle application, Asapp, dédiées aux urbains, avec des modes d’accès à l’information et de lecture très innovants, inspirés des sites d’infos de prescription (les choses à savoir, les plans à ne pas rater…). Nous prévoyons de l’étendre aux centres urbains importants (Metz, Nancy, Grenoble, etc.) sur toute la zone EBRA sous réserve du succès de l’essai. Notre objectif est de toucher les 25-40 ans, encore peu consommateurs de PQR.  

Qu’est-ce qui a dû être réorganisé dans la pratique managériale par EBRA suite à la crise ? 

Comme d’autres secteurs de l’économie, nous n’utilisions peu le télétravail. Mais faisant partie d’un groupe comme le Crédit Mutuel doté de systèmes d’information puissants, nous avons été capable dès le début de pouvoir connecter un très grand nombre de personnes en télétravail. La difficulté n’était pas technologique mais culturelle et managériale. Il a fallu synchroniser nos desks en région, nos bureaux à Paris pour les informations générales et sportives, ainsi que les autres services comme la publicité, activité passée au ralenti qui a perdu au total 55 millions de revenus en 2020. Nous nous sommes aperçu assez rapidement qu’il fallait accompagner nos managers et cela de deux façons. 
Au travers d’EBRA Académie, notre centre de formation, nous avons mis en place des formations spécifiques en ligne pour les aider à mieux appréhender le management de ressources à distance. Avec les allers-retours confinement-déconfinement, d’autres sessions ont été prévues pour accompagner le retour des salariés. Et à la fin du premier confinement et après la rentrée de 2020, nous avons réalisé une étude de l’impact du télétravail en termes d’expérience professionnelle et sociale dont nous avons tiré un certain nombre d’enseignements. Fin décembre 2020 jusqu’en février 2021, nous avons aussi lancé une enquête au travers de deux psychologues qui ont appelé 100% de nos collaborateurs pour essayer de mieux identifier leur perception de la situation et leurs éventuelles difficultés. Notre objectif était de détecter les éventuels risques psycho-sociaux.

Qu’avez-vous retenu de ces études internes sur le ressenti des personnels ?  

Si au départ les personnels étaient plutôt satisfaits de pouvoir travailler de chez eux et de s’organiser en travail à distance, il est apparu qu’il manquait un lien social pour certains. Globalement, EBRA a été perçu comme allant dans le bon sens même s’il était temps de revenir au travail sur site tout en étant conscient que la flexibilité demandée et les variations travail à distance et sur site restaient toujours des sujets d’actualité. Nous en avons tiré la conclusion de la nécessité d’avancer sur le savoir vivre ensemble. Nous avons en conséquence initié en 2021 un grand chantier qui va être l’occasion d’échanges avec les partenaires sociaux et probablement aboutir à la signature d’un accord sur toute une série de mesures qui fixeront les modalités du travail à distance mais aussi participeront à améliorer la qualité de vie au travail.  

Qu’est-ce que la crise a changé dans vos relations avec vos partenaires (publicité…) ? 

Nous avons deux sources de publicité : la publicité nationale dans la PQR au travers de la régie 366 et la publicité locale (PME, boutiques, grande-surface…). Ce sont les revenus de cette dernière qui ont le plus chuté. La publicité nationale a un peu baissé puis a repris avec une accélération de la publicité programmatique (plateforme d’enchères digitales), ce qui nous a amenés à réfléchir sur le renforcement de nos savoir-faire notamment sur la maîtrise des technologies de ce secteur.  

Nous avons aussi soutenu nos partenaires locaux. Même s’ils ne pouvaient plus investir dans la publicité, nous les avons accompagnés en valorisant leurs métiers dans nos titres. Nos annonceurs sont ainsi restés présents dans nos médias afin que leurs clients ne les oublient pas.

Pour aller un peu plus loin, 2021 est pour nous une année importante car elle est l’année d’aboutissement de notre plan stratégique de redressement du résultat de nos titres en trois ans. La pandémie nous a démontré que la transformation réalisée était profonde et a révélé une vraie résilience malgré la crise de la Covid avec un résultat d’exploitation en amélioration par rapport à 2019. Des mesures gouvernementales telles que le chômage partiel nous ont bien sûr aidés mais c’est surtout la culture interne du groupe et la capacité d’adaptation des équipes qui ont changé. À la fin du premier trimestre 2021, le groupe EBRA est redressé et nous travaillons à la « saison 2 » qui tire les enseignements de la « saison 1 ».

Qu’avez-vous inscrit au menu de cette nouvelle étape post-Covid ?  

Notre interrogation principale a porté sur la définition de la mission du groupe, sur ce que nous souhaitions devenir dans les trois ans. Nous avons organisé trois journées de réflexion avec les comités de direction des différents titres. Nous nous sommes dit qu’après avoir redressé les titres, il était important de remettre le client au centre de nos préoccupations ainsi que l’innovation. Nous avons essayé de répondre à trois enjeux : Quels contenus éditoriaux pour créer de l’engagement et de la valeur ? quelle monétisation ? quelle culture d’entreprise ? La crise a confirmé que nous devions assumer complétement nos territoires d’information et notre ADN : les territoires, la vie locale, les sports locaux, mais aussi la culture et les loisirs. Nous nous sommes interrogés sur comment leur donner plus de profondeur. 

Sur l’actualité nationale, nous avons tiré la conclusion que notre rôle n’était pas juste de reprendre les dépêches AFP mais de donner une vision locale du monde qui entoure nos lecteurs. Interroger l’actualité nationale à travers le prisme de nos territoires. L’objectif est de continuer à surprendre nos lecteurs et valoriser la qualité et diversité de nos titres. Avec nos 1400 cartes de presse auxquels s’ajoutent nos correspondants et nos pigistes, notre groupe est devenu un acteur très important et nous devons toujours plus innover pour offrir de l’information unique sur le fond et la forme mais aussi consacrer nos ressources à forte valeur ajoutée – nos journalistes – sur l’information et le décryptage de l’actualité. Cela nécessite de trouver de nouveaux moyens de génération automatique de contenus sur les infos servicielles de façon à libérer du temps à nos journalistes afin qu’ils puissent apporter le débat, les aspérités que nos lecteurs de PQR sont en droit d’attendre, ce qui nous différenciera par rapport aux titres de simple audience.

Quelle sont les autres priorités que vous vous êtes fixés ? 

Une autre priorité c’est de développer une culture d’excellence et d’efficacité opérationnelle. Tous les métiers qui accompagnent nos journalistes doivent être optimisés avec des process efficients. Cela nécessite de s’assurer du développement personnel de chacun. Nous avons définis des filières métiers afin de créer des parcours permettant à nos collaborateurs de profiter des passerelles entre métiers et d’évoluer au sein du groupe EBRA. Dans ce but, nous venons de mettre en place des comités carrières, une initiative classique dans le monde industriel mais peu répandue dans la presse, afin de détecter les talents et les expertises dont nous avons besoin pour accompagner notre croissance.  

Comme évoqué précédemment, la crise de la Covid nous a permis de démontrer que le modèle que nous avons construit en transformant EBRA est résilient et finalement agile. J’ai été impressionné par la capacité de chacun à continuer à faire le job tout en poursuivant la réorganisation. Nous avons regroupé nos fonctions support métiers dans une société EBRA Services. Nous avons prouvé que nous pouvions travailler autrement tout en réfléchissant, à travers nos enquêtes internes, à mieux vivre ensemble. Nous réfléchissons aussi sur l’avenir, sur les métiers en tension, ceux qui risquent de disparaître et les rebonds possibles pour les salariés concernés.  

Avez-vous pu limiter les dégâts en 2020 en termes de résultats ? Quelles sont vos perspectives pour l’année 2021 ? 

Certainement. Sur 2020 nous avons réalisé 495 millions d’euros de chiffre d’affaires (CA) avec un résultat d’exploitation toujours négatif mais en amélioration par rapport à 2019. En 2021 nous avons prévu de réaliser un CA de 550 millions d’euros avec un résultat positif, nous serons à l’équilibre, pour la première fois depuis plusieurs années. À la fin du premier trimestre 2021, le groupe EBRA est redevenu profitable. 

Y-a-t-il une spécificité pour un groupe de presse d’avoir comme actionnaire principal un groupe mutualiste ? Seriez-vous prêt pour définir votre raison d’être dans le sillage du groupe mutualiste avant-gardiste à cet égard (Crédit Mutuel Alliance Fédérale première « banque à mission ») ? 

Nous avons la chance d’avoir avec Crédit Mutuel un groupe bienveillant, avec des valeurs fortes et humanistes, qui l’a démontré en nous faisant confiance sur le plan de transformation d’EBRA. Nous avons lancé une réflexion sur la raison d’être d’EBRA qui devrait aboutir d’ici la fin de l’année. Elle accompagnera la saison 2 de notre stratégie pour les trois années à venir. Elle prendra en compte les tendances actuelles telles que le retour du local, de la proximité, les circuits courts, l’accélération du numérique avec une différenciation entre les agglomérations et les campagnes. Nous voulons développer une audience d’engagement qui n’est pas une audience d’opinion, promouvoir la diversité et la qualité de nos contenus éditoriaux. Nous souhaitons être un acteur unique pour nos lecteurs et partager les informations dont ils ont besoin pour vivre pleinement sur leur territoire.

De ce point de vue, le Crédit Mutuel est source d’inspiration. En tant que membre du comité de direction générale du groupe Crédit Mutuel, j’ai suivi la définition de ses missions et de ses engagements. Il y a des thèmes qui nous tiennent à cœur ainsi qu’au Crédit Mutuel comme l’environnement, la transition énergétique, la proximité des territoires, la mobilité. Concernant l’environnement, nous avons voulu sortir du côté culpabilisant attaché parfois au traitement du sujet. Nous sommes là pour faire connaitre les initiatives, pour les faire partager, pour créer le débat et apporter la hauteur de vue nécessaire avec un prisme régional. L’idée est d’améliorer l’empreinte écologique des territoires, de faciliter la mobilité et d’accompagner le mouvement de l’économie circulaire.  

Cette crise de la Covid a donc été l’occasion d’une remise en question d’un écosystème, d’une sorte de reset pour EBRA… 

Au sein de notre groupe et de nos titres, nous avions certes une grande sensibilité à ces questions. Mais la crise a eu un impact important car elle a fait ressortir l’affirmation de l’humain sur l’économique. La priorité numéro 1 de l’État et des entreprises a été de protéger les citoyens. Cela a été quelque chose de très nouveau. La fin de cette crise nous place devant cet enjeu majeur de définir un nouvel équilibre, un nouveau pacte économique, social et écologique, mais hors de toute décroissance. Ma culture scientifique m’amène à penser que les sciences sont sources de progrès et solutions aux enjeux de ce siècle y compris environnementaux.  

Par rapport à la destruction créatrice et à partir d’une utilisation éclairée des sciences et de la technologie, nous sommes capable de construire un modèle économique à la fois plus solidaire et plus efficace, plus respectueux de l’humain. Nous le constatons avec la technologie pour les véhicules électriques, la pile à combustible, les automatismes qui contribuent à ouvrir de nouvelles perspectives plus valorisantes pour les salariés ! De ce point de vue, la presse en liaison avec les acteurs économiques, a un rôle à jouer pour orienter, informer, faire prendre conscience des enjeux et valoriser des initiatives. 

Comptez-vous accélérer sur les développements vidéo et télévision comme La Dépêche du Midi l’a fait récemment en investissant dans la télévision ? 

Nous étions sortis de la télévision locale avant mon arrivée dans le groupe. En revanche, parmi nos objectifs stratégiques, l’audiovisuel au sens large joue un rôle important. EBRA possède Est Info TV qui produit des contenus pour le journal de 13 h de TF1. Nous avons racheté pendant la crise de la Covid Label Info qui complète les territoires du Dauphiné Libéré et du Progrès. Nous venons de créer une filiale de cette société, EBRA Production, qui permet de travailler avec des intermittents du spectacle. Outre la chance de bénéficier du savoir-faire technologique du Crédit Mutuel, nous avons aussi pris une participation dans Digiteka, une société innovante dans le domaine de la lecture vidéo contextualisée dont la technologie a été adoptée par la majorité des groupes de la PQR.  

Nous souhaitons aller davantage sur l’audiovisuel mais sans rachat de télés locales. Nous pensons davantage à des associations ou à des prises de participation dans des initiatives qui favorisent l’information audiovisuelle locale. 

Comptez-vous avec l’après-Covid accélérer sur le soutien à de grands événements régionaux et sur le mécénat ? 

Avec notre optique de traitement de l’information à 360 degrés (papier, digital, évènementiel) nous avions prévu dans le plan de diversification des revenus d’accélérer sur l’évènementiel. Cette activité qu’a tuée la crise représente   environ 15 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel. Et nous avons la volonté de développer ces activités. D’ailleurs, pendant la période Covid, nous avons pu expérimenter des salons virtuels qui peuvent être un complément intéressant d’un salon présentiel.  

Le secteur de la PQR va-t-il connaitre après cette crise des consolidations et des grandes manœuvres ?  

Nous constatons de plus en plus une dynamique de coopération et de mise en commun de moyens. Digiteka est détenue à 100% par la PQR. La régie 366 fonctionne remarquablement et a continué de prendre des parts de marché en 2020. La géographie des groupes de PQR me paraît à peu près stabilisée. Maintenant que les « malades » ont été absorbés ou soignés, je crois plus à des coopérations communes dans l’avenir. La PQR continuera à travailler en coopération sur des thématiques audiovisuelle, technologique, la construction de nouvelles offres, la mise en commun de savoir-faire sur des verticales sectorielles, mais aussi sur les moyens industriels. Chacun est sur son territoire et nos concurrents sont plutôt les GAFAM et les télés nationales avec la publicité segmentée. Il y aura peut-être à la marge des consolidations. 

Quelle est votre perception de la relance post-Covid ? 

Nous assistons à un vrai redémarrage de l’économie que nous percevons dans les demandes publicitaires, sur les anticipations que font les entreprises qui ont plutôt globalement bien traversé la crise. En revanche, ce qui m’inquiète, c’est l’évolution de la société dans laquelle nous vivons avec la montée des extrémismes et de l’intolérance. De ce point de vue, la presse d’information générale et politique a un rôle essentiel à jouer dans le débat démocratique, notamment à l’ère des réseaux sociaux, du journalisme d’un jour et des fake news. L’économie va repartir avec un modèle plus solidaire et plus humain mais il faut faire attention à ce que tout le monde en bénéficie pour que les extrêmes reculent. Le travail journalistique d’aujourd’hui, c’est plus que jamais vérifier les sources et amener le débat. Et c’est important que les groupes de presse soient gérés comme les autres entreprises industrielles avec beaucoup de rigueur de telle manière que nous puissions garder au cœur du réacteur des rédactions puissantes. À cette aune, le groupe EBRA a un rôle important à jouer. 

 

Propos recueillis par Aude de Castet et Philippe Reiller