Sociétal.- Pourquoi Danone, déjà reconnu pour sa politique volontaire en matière de RSE, a-t-il choisi de devenir société à mission ?

Mathias Vicherat.- Cette décision s’inscrit en réalité dans une continuité avec l’histoire de Danone. Cela remonte au discours d’Antoine Riboud prononcé en 1972 devant les patrons du CNPF à Marseille. Il a été le premier à affirmer que l’entreprise avait un double devoir, économique et social, en même temps. Par la suite, Danone a pris toute une série d’engagements autour de cet axe : nous nous sommes lancés dans le programme B Corp il y cinq ans, faisant de Danone la première entreprise de taille mondiale à avoir pris une telle décision. . Danone a défini un cadre d’action « One Planet, One Health », en 2017. D’une certaine manière, devenir une entreprise à mission marquait une continuité d’autant que le premier étage de la fusée de la loi PACTE, la raison d’être, avait déjà été posé il y a quinze ans : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».

Dans quelles conditions le groupe a-t-il pris sa décision ?

Cette décision a été prise dans le contexte de la première vague de la crise de Covid. Emmanuel Faber a eu l’intuition que du côté des salariés, mais aussi du côté des consommateurs, il y avait une attente de plus en plus forte en termes d’engagement social, environnemental et gouvernance des grandes entreprises. D’ailleurs le Trust Barometer Edelman l’avait signalé : 90% des consommateurs attendent de plus en plus que les grandes marques s’engagent dans ces domaines, démontrant ainsi que c’est devenu un sujet de business et pas seulement une exigence d’ordre éthique.

Le choix de devenir une entreprise à mission a été approuvé par 99,5% de nos actionnaires lors de l’assemblée générale de juin 2020. Ceci indique et confirme deux choses : par cette démarche, nous poursuivons une histoire ancrée dans l’ADN de Danone, mais aussi que les investisseurs et les actionnaires se saisissent pleinement de ce sujet et plébiscitent cette innovation française.

En quoi le statut de société à mission crée un cadre qui peut apparaître contraignant ?

Devenir entreprise à mission a trois implications principales. La première tient à ce que la raison d’être et la mission soient inscrites dans les statuts et les rendent opposables vis-à-vis des syndicats, des actionnaires, des parties prenantes. Pour Danone, cela s’applique depuis longtemps puisque pour se conformer à notre raison d’être « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », nous avons progressivement fait évoluer notre business model, nos catégories et nos produits pour aller vers des gammes plus saines. Ainsi, nous avons historiquement quitté le marché brassicole ou celui des biscuits en cédant des actifs et aujourd’hui, en Europe, plus de 80% de nos produits sont notés « A » ou « B » dans Nutriscore.

Le deuxième point important concerne le comité de mission qui introduit un nouvel organe chez Danone. Celui-ci est indépendant et comprend dix membres avec notamment une représentante des salariés et des experts internationaux. Il doit rendre compte de l’avancée de l’entreprise vis-à-vis de ses objectifs dans un rapport annuel remis lors de l’Assemblée Générale. Le troisième enjeu a trait à la transparence et à l’évaluation externe. En effet, il existe une obligation pour l’entreprise de faire certifier par le biais d’un rapport d’audit sa progression vis-à-vis de sa mission. Concrètement, il s’agit de définir un jeu d’indicateurs robustes, au nombre d’une vingtaine chez Danone. Ces indicateurs doivent être certifiés par un organisme indépendant-tiers qui remet son rapport d’audit au comité de mission. Ainsi, la loi PACTE renforce les exigences de transparence de l’entreprise et vient compléter l’audit de la performance extra-financière déjà existant.

Quelle est donc la raison d’être de Danone ? En quoi consiste-t-elle ?  

Cette raison d’être posée dès 2006 -  « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » - a été digérée dans le corps social parce qu’elle avait plusieurs qualités. La première c’est sa sobriété : elle est courte et donc plus facile à diffuser en interne et en externe.

La deuxième est qu’elle s’appuyait sur des opérations stratégiques, y compris d’acquisitions et de cessions d’activités, ce qui la rendait crédible et tangible. Elle était aussi différenciante : si elle avait pu être adoptée par d’autres entreprises, y compris qui ne sont pas du même secteur, cela aurait nui à son effectivité.  

Dernier point, cette raison d’être conjugue un élément de mission quotidienne et un élément de mission d’intérêt général. Quand vous apportez la santé par l’alimentation, l’alimentation c’est votre mission quotidienne et apporter la santé, c’est la mission d’intérêt général. Une bonne raison d’être doit mixer les deux dimensions.

Cette raison d’être, posée depuis longtemps, a été complétée en 2017 avec le cadre d’action One Planet One Health pour lui donner, outre la dimension sanitaire et sociale, une approche environnementale.

Comment votre raison d’être a-t-elle été vécue en interne ?

Elle a été bien perçue parce qu’elle s’inscrivait dans l’histoire de l’entreprise, elle vit donc dans la durée et est devenue une forme de carte d’identité de l’entreprise. Elle a d’autant été mieux appropriée qu’elle n’a pas changé depuis quinze ans même si elle a été complétée. Elle a été traduite dans les pays où nous opérons, elle a été rendue crédible par nos cessions et acquisitions, notamment l’acquisition de WhiteWave il y a trois ans. Cette entreprise positionnée sur le végétal nous a apporté toute une série de produits sains qui a renforcé le portefeuille de Danone dans cette catégorie.

Quand la raison d’être correspond à ce que vous faites en termes de business, elle est encore plus forte et plus soutenue en interne et vis-à-vis des parties prenantes.

Le comité de mission a-t-il rendu un rapport conforme à la définition de sa raison d’être depuis sa création ?

Nous sommes devenus entreprise à mission à l’occasion de l’Assemblée Générale de juin 2020. Nous avons organisé avec le comité de mission cinq réunions plénières.

Ensuite, il y a une temporalité à respecter sur les indicateurs de la mission telle que définie dans la loi PACTE. La première année,  le comité de mission remet un rapport à l’assemblée générale, mais pas encore le jeu d’indicateurs certifiés. Nous avons pris le parti, dès la prochaine assemblée générale d’avril 2021, de présenter un jeu d’indicateurs.

Au-delà des indicateurs existants qui pourraient être pertinents, nous travaillons sur des indicateurs d’impact couvrant les différents aspects de la mission : planète, santé, gouvernance et croissance exclusive. Nous aurons aussi à définir des objectifs liés à ces indicateurs parce que nous serons tenus d’en rendre compte devant l’assemblée générale.

Votre stratégie d’acquisitions d’entreprises est-elle toujours en ligne avec la raison d’être ?

Vous devez bien sûr rester dans le cadre d’un portefeuille qui corresponde à l’ambition de la raison d’être choisie. Avec l’acquisition de WhiteWave en 2016, nous sommes allés vers des produits d’origine végétale, en accompagnant les consommateurs qui sont de plus en plus dans une approche flexitarienne, d’alternance entre produits laitiers et d’origine végétale. Nous souhaitons leur proposer un choix avec des alternatives de qualités.

Nous avons aussi beaucoup travaillé sur la réduction des sucres ajoutés dans la composition de nos produits et nous avons, dans ce cadre-là selon le label Nutrscore, plus de 80% de nos produits qui sont en Europe classés en catégories A et B. C’est tout un faisceau d’initiatives qui se conjuguent pour faire en sorte que nos produits correspondent de plus en plus à l’ambition de la raison d’être.

En quoi devenir société à mission a-t-il changé la donne pour Danone ?

D’abord un nouvel élément de gouvernance a été posé avec le comité de mission et ses interactions avec les autres instances. Ensuite nous travaillons à un travail de revue de l’ensemble des indicateurs, extra financiers notamment, qui permettent de définir des indicateurs d’impact.

Troisième élément, nous vivons dans le cadre d’une communauté des entreprises à mission dont Danone est l’un des administrateurs. Le fait d’avoir été la première entreprise du CAC 40 à le devenir nous donne un rôle particulier. Avec Emery Jacquillat, président de la Communauté, nous avons l’ambition de convaincre d’autres d’entreprises. Aujourd’hui au nombre d’une centaine, nous pourrions être plusieurs milliers dans les années à venir. Nous sommes dans cette communauté de discussions, occupés à partager les bonnes pratiques et à s’inspirer des entreprises qui ont démarré avant nous. Je pense à des entreprises pionnières comme Yves Rocher ou la Camif.

Cela a changé un autre point. En devenant entreprise à mission, on attend davantage de vous sur le plan social et environnemental ! Lors de l’annonce de notre plan d’adaptation, à la fin de l’année dernière, s’est produit une grande confusion entre ce qu’était la loi PACTE et ce qu’elle n’était pas.

L’entreprise à mission ne doit pas vitrifier toute organisation sous peine d’avoir un effet d’attractivité très réduit.

En revanche cela implique, en cas de plan d’adaptation, de viser les plus hauts standards sociaux

C’est ce que nous allons d’ailleurs faire avec un nouveau dispositif de développement de compétences, Future Skills, pour offrir à nos salariés qui ont besoin de compétences nouvelles la possibilité d’être formés pour les emplois du futur en suivant une formation de 18 à 24 mois tout en restant salariés de Danone.

Dans une entreprise à mission, la question ne porte pas sur la décision de réorganiser mais sur comment vous le faites et avec quelle ambition sociale.

Êtes-vous satisfait de l’effet d’entrainement de Danone sur les autres entreprises du CAC 40 ?

Quand Danone est devenue entreprise à mission, plusieurs entreprises nous ont contactés pour demander de leur expliquer comment nous avions fait et ils ont montré de vraies marques d’intérêt.

Je ne pense pas que toutes les entreprises doivent devenir société à mission. Cela dépend de leur historique et   demande une vraie réflexion de leur part. Pour le premier étage de la fusée, 60 % des entreprises du CAC 40 ont adopté une raison d’être, il n’y en a pas encore d’autres qui sont devenues société à mission. Mais il y en aura sûrement dans les mois qui viennent. Nous sommes près d’une centaine d’entreprises à mission, ce qui est encore modeste, mais le mouvement est engagé.

L’effet d’entrainement se produira de plusieurs façons. D’abord par une meilleure connaissance par le grand public de ce qu’est une entreprise à mission pour qu’ il puisse y avoir un effet d’attractivité. Les salariés peuvent être demandeurs, les consommateurs aussi. Cette appropriation par le grand public permettait de comprendre les enjeux, de ne pas fantasmer les contraintes et de sentir l’opportunité de le faire.

Comment ces dispositifs pourraient-ils donc être mieux connus ?

Le rôle de la Communauté des entreprises à mission sera important mais elle ne peut pas agir seule. La loi PACTE a constitué un formidable progrès en ce sens où elle a capté ce moment de bascule où l’on sent que le capitalisme doit se réinventer pour éviter l’effondrement. Elle participe de cette logique de réinvention. L’initiative doit être multipartite en étant portée par toute sorte d’acteurs : organisations patronales, ministres, leaders d’opinion ou encore influenceurs.

Sur le plan international, quels types d’actions avez-vous initié dans le domaine social et environnemental visant à réunir autour de vous d’autres groupes ?

D’abord, il y a un préalable. La première condition pour pouvoir réaliser des actions environnementales et sociales c’est d’être productif, efficace rentable. Dans ce cadre, nous avons posé notre plan Local First en simplifiant nos modes de travail et en unissant nos forces localement pour renouer avec nos équilibres de croissance rentable.

En ce qui concerne notre mission, qui est pour nous un vrai cadre d’action de business, nous pensons que l’accélérateur c’est -pour reprendre l’expression un peu clichée- la « raison d’être ensemble » : comment passe-t-on d’une raison d’être au niveau de l’entreprise à une raison d’être accélérée par les actions collectives.

Car les enjeux sont si importants que, au-delà du partage des bonnes pratiques, nous avons besoin de mettre à l’échelle et de conjuguer les efforts d’entreprises dans ce domaine. Le mode collectif est aussi un nouveau mode d’action intéressant en termes de RSE au sens large.

Nous avons ainsi lancé deux coalitions en mode « action tank ». La première, baptisée « business for inclusive growth » (B4IG), a été créée en 2019 au G7 de Biarritz avec l’OCDE et 40 entreprises internationales et entend lutter contre les inégalités de façon très concrète. C’est une coalition comportant une gouvernance et un incubateur de vingt projets sociaux financés par les entreprises qui sont membres de B4IG. Au printemps dernier, les entreprises ont ainsi réuni plus d’un milliard d’euros d’actions conjuguées pour lutter contre les effets de la Covid avec par exemple des programmes de télémédecine pour les salariés.

La deuxième coalition concerne la perte de biodiversité, végétale et cultivée, où nous côtoyons plutôt des entreprises de l’agrobusiness, y compris des concurrents. Ce sujet dépasse les logiques de compétition, l’enjeu est tel qu’il faut nous allier aussi avec nos concurrents. Dans cette coalition, qui s’appelle One Planet Business for Biodiversity (OP2B),  lancée en septembre 2019 à l’Assemblée générale de l’ONU, nous travaillons avec des groupes comme Nestlé, Mars et Unilever avec lesquels nous menons des actions très concrètes sur la perte de biodiversité. Ces opérations visent par exemple à augmenter le nombre d’espèces cultivées ou à séquestrer le carbone dans le sol. 

Quel est l’impact de la pandémie du CAC 40 sur l’élan suscité depuis la promulgation de la loi PACTE ? Comment Danone vit cette période très particulière au regard cette bascule opérée par la loi PACTE ?

Emmanuel Faber a été auditionné et a participé aux travaux de la loi PACTE dont il a été l’un des acteurs. Entre l’adoption de notre raison d’être, il y a quinze ans, et le rôle qu’Emmanuel Faber a joué dans le cadre de la loi PACTE, il est normal que nous basculions dans le dispositif d’entreprise à mission.

Au niveau de Danone, on a fait un pari, peut-être inverse à celui de la prudence, en se disant que la crise de la Covid renforçait ce besoin et cette opportunité de basculer dans un dispositif comme celui de l’entreprise à mission. Nous observons en effet que c’est devenu de plus en plus une exigence des salariés et surtout des nouveaux salariés : toutes les enquêtes dans les business schools, par exemple, montrent que la motivation première des jeunes est le sens et l’impact social et environnemental de l’entreprise, avant le salaire. Dans la guerre des talents, votre marque employeur est renforcée quand vous êtes entreprise à mission !

Pour certaines entreprises, la loi PACTE a été bien perçue mais la pandémie a sans doute mis entre parenthèses des réflexions autour de ces sujets. Pour autant, il y a de plus en plus d’entreprises qui adoptent une raison d’être.

Que pensez-vous de la résolution récemment adoptée par le Parlement européen marquant un tournant dans une conception européenne de l’entreprise en permettant d’établir de nouvelles normes ? Quelles sont vos attentes au niveau européen ?

C’est important que l’Union européenne soit une force de proposition dans la norme et la règlementation extra-financière et que cela puisse être conjugué avec le rôle que les États-Unis ont dans ce domaine.

Nous avons eu de nombreux échanges avec l’écosystème européen et différents commissaires, notamment en charge de ces sujets. Effectivement, l’Europe est désormais mobilisée sur la définition d’un corpus et des règles en matière extra-financière. C’est une bonne nouvelle car c’est bien à partir de l’influence française que les choses ont bougé. C’est la France qui aura poussé fortement ce sujet au sein de l’Union européenne.

Comment décliner la raison d’être dans des régions du monde où les standards, les cultures et les normes en matière sociale et environnementale sont très différentes ?

Notre raison d’être n’est ni réservée à l’Europe, ni aux États-Unis. Si la raison d’être devait se cantonner à l’univers occidental, elle serait incomplète et boiteuse. L’enjeu est bien qu’elle se diffuse à l’ensemble des pays dans lesquels Danone est présente.

« Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » est une exigence qui vaut aussi bien en Indonésie, au Mexique que dans l’ensemble des pays où nous opérons. Évidemment il y a des systèmes locaux, des règlementations locales, et on ne va pas appliquer notre raison d’être de manière standardisée. Nous avons par ailleurs lancé il y a quelques mois un plan d’investissement de deux milliards d’euros sur les trois prochaines années pour le climat qui concerne le monde entier ; la pression des consommateurs existe désormais dans tous les pays.

Faut-il aller plus loin dans le partage de la valeur ? Comment voyez-vous l’entreprise de demain ?

L’entreprise à mission constitue d’abord un pas important en formalisant ce que certains faisaient avec la création d’un comité des parties prenantes. En dehors des actionnaires, des représentants des salariés et du Comex, il existe une instance, composée de personnalités indépendantes, qui influe sur la stratégie de l’entreprise.

Concernant ce sujet important du partage de la stratégie et des responsabilités avec les salariés, nous avons lancé il y trois ans un modèle de gouvernance inédit - « Une Personne, Une Voix, Une Action », qui permet à chacune et chacun de nos 100,000 salariés d’avoir un impact sur notre feuille de route locale et globale, pour progresser vers nos objectifs 2030. En recevant une action Danone, nos salariés deviennent co-actionnaires de notre entreprise. Ils peuvent voter à l’assemblée générale : en 2020, ils ont ainsi contribué à une étape historique en soutenant l’adoption du statut d’« Entreprise à mission ». De plus cette action est assortie d’un mécanisme d’intéressement fondé sur un multiple du dividende annuel.

Par ailleurs, à travers notre consultation digitale annuelle One Voice, tous les salariés peuvent donner leur opinion sur nos priorités business. Les résultats sont ensuite analysés, partagés, puis portés par 26 volontaires régionaux auprès du Comité exécutif et du Conseil d’administration de Danone. Le taux de participation (environ 90%) est très élevé. Pour l’entreprise de demain, un des sujets centraux doit être bien sûr la participation plus forte des salariés à la décision. Et chez Danone, existe ce dispositif qui complète assez bien entreprise à mission et tous les autres. C’est dans une gouvernance améliorée de l’entreprise que tout se joue en effet.

J’ajoute un point important qui consiste dans l’atout d’être à la fois présent dans l’entreprise à mission et dans la certification B Corp. Nous pensons que ces deux initiatives sont complémentaires. Quand vous êtes certifié B Corp, il y a trois paramètres de la certification :  le social, l’environnemental et la gouvernance. Le fait d’être entreprise à mission renforce donc évidemment la partie gouvernance de la certification B Corp. De plus, le cadre de l’entreprise à mission concerne l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise, tandis que le dispositif B Corp est un label que nous déployons progressivement sur les packagings de nos produits afin d’informer les consommateurs et de guider leurs choix.

Pour nous, être entreprise à mission et être B Corp est un plus. À l’occasion de l’assemblée générale de 2020 et depuis l’épidémie de Covid-19, nous avons même accéléré le calendrier de certification B Corp : alors que notre objectif était de certifier toute l’entreprise en 2030, nous l’avons anticipé en 2025. À notre sens, ces deux dispositifs se complètent donc utilement.