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Societal - Bertrand Valiorgue
Gouvernance et Raison d'être

Bertrand Valiorgue : Une raison d'être peut permettre de revisiter certains choix technologiques et industrielles

3min
#Gouvernance et Raison d'être Analyses

Parce qu’une raison d’être doit nécessairement être tournée vers l’avenir, Bertrand Valiorgue estime qu’elle implique une remise en cause des habitudes et une mise en tension créatrice. Le professeur de stratégie et gouvernance des entreprises à l’Université Clermont Auvergne en appelle également à la conquête d’une souveraineté européenne en matière de gouvernance des entreprises.

SOCIÉTAL.- D’après vous quelles sont les entreprises qui se sont dotées (les premières) d’une raison d’être ? Est-ce qu’il y en a beaucoup ou pas ? Quelle est la nature ou les particularités des entreprises concernées ?

Bertrand Valiorgue.- Il est à ce stade beaucoup trop tôt pour dresser un bilan de la loi PACTE. Les transformations introduites dans cette loi doivent s’évaluer sur le long terme. Il faut se garder de cette tentation bien française qui consiste à penser qu’une loi peut bouleverser les choses une fois que le décret d’application est publié.

Il est en revanche très intéressant de remarquer son appropriation par les acteurs et en particulier par les entreprises. En dépit de la crise Covid-19, on voit bien qu’un nombre croissant de dirigeants se sont emparés du sujet de la raison d’être pour l’installer dans leurs entreprises. Nous ne disposons pas aujourd’hui des statistiques suffisantes mais il me semble que les questions et projets autour de la raison d’être sont repérables dans tous les secteurs et cela quelle que soit la taille des entreprises. On voit également une belle dynamique autour des entreprises à mission.

 

Une raison d’être est tournée nécessairement vers l’avenir. Elle implique à ce titre une remise en cause des habitudes et une mise en tension créatrice.

 

Une des dispositions importantes de la loi PACTE relative au fonds de pérennité économique qui propulse les fondations actionnaires à la française, semble faire l’objet d’une mobilisation moins importante. Cet outil de transmission et de stabilisation du capital d’une entreprise est intéressant et ouvre un champ nouveau en matière de gouvernance. Il me semble à cet égard important de regarder dans quelques temps les entreprises qui auront confié leur actionnariat et pilotage à une fondation.

D’après ce que vous avez pu analyser, quelles sont les conditions pour qu’une entreprise puisse formuler une raison d’être ? Dans cette optique, quels sont les processus à mettre en oeuvre ? Et quelles sont, selon vous, les difficultés qu’elles peuvent rencontrer ou avoir rencontrées ?

Inscrire une raison d’être dans les statuts d’une entreprise n’est pas un acte anodin qui se réduit à un vote à l’occasion d’une assemblée générale avec les actionnaires. Cette raison d’être est la clé de voûte d’un projet stratégique qui vise à préciser comment l’entreprise participe, à travers son projet économique, aux grands défis sociaux, technologiques et environnementaux. Il faut donc y réfléchir à deux fois et laisser mûrir la question.

Je pense que certaines entreprises, qui ont très vite inscrit une raison d’être dans leurs statuts en 2019, sont sans doute aller un peu vite. Je crois d’ailleurs que l’inscription de la raison d’être dans les statuts est le point final d’un important travail d’introspection avec les parties prenantes qui prend logiquement du temps. Cela implique également d’avoir une méthode et une logique de dialogue pour réaliser cette introspection.

Par ailleurs, il ne faut pas oublier qu’une raison d’être est tournée nécessairement vers l’avenir. Elle implique à ce titre une remise en cause des habitudes et une mise en tension créatrice. Elle ne doit pas devenir une formule qui explique les performances passées et actuelles de l’entreprise. En disant cela, je pense que la principale difficulté en matière de raison d’être réside dans un manque d’imagination et de clairvoyance qui peut pousser certaines entreprises à rester enfermées dans leurs certitudes. Le risque principal aujourd’hui réside dans un excès de confiance qui consolide des certitudes dans un monde économique et un environnement naturel qui bougent et se transforment dans des proportions inédites.

Que penser des raisons d’être publiées ? Et en quoi définir sa raison d’être permet de structurer ou d’infléchir les stratégies des entreprises ?

Certaines raisons d’être sont tout à fait banales et elles n’ont aucun intérêt. D’autres au contraire sont très inspirantes et expriment clairement les défis auxquels s’attaquent l’entreprise.

Il faut cependant être prudent sur un point. Une raison d’être ne peut pas en soi bouleverser la stratégie mais elle peut en revanche permettre de revisiter certains choix technologiques et industrielles. Elle peut également conduire à redéfinir des objectifs de performance et à transformer le dialogue avec les parties prenantes. Pour que la raison d’être imPACTE la stratégie, il faut que les dirigeants changent le contenu de cette stratégie mais qu’ils transforment également les outils et processus stratégiques.

 

Cette raison d’être est la clé de voute d’un projet stratégique qui vise à préciser comment l’entreprise participe, à travers son projet économique, aux grands défis sociaux, technologiques et environnementaux.

 

Un des grands enseignements de la stratégie d’entreprise réside dans la mise en évidence des aspects pratiques et opérationnels qui sont la source de la réussite. On peut avoir la meilleure raison d’être et une excellente stratégie mais si celles-ci ne sont pas mises en musique et intelligemment opérationnalisées, alors les résultats seront décevants.

À cet égard, je trouve importantes les initiatives et expérimentations qui sont développées autour du reporting extra-financier et de la comptabilité environnementale. Avec ces outils et ces démarches, on est dans le dur de la raison d’être. On n’est plus dans le discours et les bonnes intentions. Il est très positif de voir que certaines entreprises sont engagées sur ce chemin. Elles sont déjà dans le coup d’après selon moi.

Quels sont les impacts (actuels ou prévisibles) sur les parties prenantes (actionnaires, salariés, territoires, etc.) ? Quelles sont les surprises ?

En toute logique, les parties prenantes devraient être positivement impactées par l’installation d’une raison d’être et le déploiement d’une stratégie. S’il n’y a pas de changements et de retours positifs, c’est que l’exercice a été raté ou partiellement conduit.

 

Pour que la raison d’être imPACTE la stratégie, il faut que les dirigeants changent le contenu de cette stratégie mais qu’ils transforment également les outils et processus stratégiques.

 

Néanmoins, je pense qu’il faut aussi être lucide sur les effets que peut avoir l’affirmation d’une raison d’être. Cela peut parfois conduire les dirigeants à prendre des décisions difficiles autour de l’arrêt par exemple de certaines technologies ou solutions commerciales qui ne sont plus en phase avec les besoins des clients et les attentes de la société.

La notion de raison d’être possède une facette disruptive car elle conduit à prendre conscience que certains savoir-faire, qui ont fait le succès de l’entreprise dans le passé, sont obsolètes. Il ne faut jamais oublier qu’une entreprise est quelque chose de vivant qui se transforme. La raison d’être rappelle cela et oriente cette dynamique de transformation. On sait que  ces transformations ont aussi des conséquences péjoratives pour certaines parties prenantes.

Quels sous les processus, d’après vous inéluctables, et le cadre de droit qui va se diffuser à l’international ?

La loi PACTE est importante car elle introduit une bifurcation dans le droit des sociétés et les pratiques de gouvernance. On peut toujours imaginer un retour en arrière avec un retournement politique mais la porte est ouverte et une nouvelle trajectoire est clairement tracée.

La diffusion à l’échelle européenne est importante et nécessaire. Mais il y a aussi des vents contraires en Europe qui sont susceptibles de retarder les évolutions législatives de grande portée. Il est sans doute important de compléter ces avancées législatives par d’autres initiatives qui viendraient renforcer cet élan. Je pense en particulier à la nécessité de reprendre notre souveraineté sur les normes comptables qui sont aujourd’hui édictées par un organisme privé qui reçoit ses consignes en provenance des États-Unis. Il est aussi important que nous ayons un système de notation extra-financier qui conforte le modèle de gouvernance européen.

 

La notion de raison d’être possède une facette disruptive car elle conduit à prendre conscience que certains savoir-faire, qui ont fait le succès de l’entreprise dans le passé, sont obsolètes.

 

Nous avons également besoin de consolider tout un écosystème financier responsable. BlackRock, State Street et Vanguard occupent une place trop importante dans le capital des sociétés européennes. C’est donc un ensemble d’initiatives législatives et organisationnelles que nous devons développer à l’échelle européenne. La présidence française du Conseil de l’Union européenne à partir de janvier 2022 constitue sans doute une opportunité pour pousser cette logique qui consiste à affirmer les spécificités d’un modèle de gouvernance d’entreprise européen. Nous devons conquérir une souveraineté européenne en matière de gouvernance des entreprises.

En ce qui concerne le cas français, on peut aussi imaginer des évolutions du droit des sociétés pour soutenir les initiatives des dirigeants qui souhaitent que leurs entreprises aient une contribution positive à la vie de la Cité. On peut par exemple imaginer une suppression des droits de vote pour certains actionnaires activistes dont l’activité et les pratiques déstabilisent les entreprises. La recherche en management a montré que les entreprises qui sont le plus engagées sur le chemin de la RSE et du développement durable sont aussi les entreprises qui sont le plus attaquées par les activistes. Il faut mieux les protéger et faire bouger le droit des actionnaires.

On peut également envisager des évolutions dans le processus de nomination des administrateurs afin de donner plus d’indépendance aux conseils d’administration. Ces administrateurs sont aujourd’hui proposés par les dirigeants et élus par les actionnaires. Il nous faut des conseils d’administration plus indépendants. On pourrait imaginer des processus d’élection des administrateurs ou une moitié serait proposée par le conseil en place et une autre par le comité des parties prenantes. Cette parité donnerait un plus grand recul et une indépendance plus marquée par rapport aux dirigeants et aux actionnaires. Il me semble important que l’on trouve des moyens et solutions pragmatiques pour augmenter la qualité et l’indépendance des conseils d’administration.

Cet organe est la clé de voûte de la gouvernance. Il est le garant de la pérennité de l’entreprise et de sa raison d’être. La loi PACTE n’a rien touché à cet enjeu. D’autres dispositions pourraient aller dans ce sens.

À propos de Bertrand Valiorgue

Bertrand Valiorgue est professeur de stratégie et gouvernance des entreprises à l’Université Clermont Auvergne.

Il est membre du laboratoire de recherche ClerRMa (EA 3849). Ses travaux de recherche portent sur la gouvernance et la responsabilité sociale des entreprises auxquelles il a consacré de nombreux articles et chapitres d’ouvrage.

Il est l’auteur d’un essai consacré à la raison d’être de l’entreprise publié aux Presses Universitaires Blaise Pascal. (www.bertrand-valiorgue.com).